これまで見てきたように、今後、アメリカ企業の多くが職場勤務とテレワークを併用したハイブリッド型の勤務形態を採用すると発表している。５月に、すでに柔軟な勤務形態を取り入れているアメリカ企業500社以上を対象に行なったアンケート調査では、70％が「当社ではハイブリッド勤務がニューノーマル」になると答え、「職場勤務中心」と答えたのは20％、「テレワーク中心、またはフルリモート」は６％のみであった。※1

 また、６月に、世界各国のグローバル企業の最高財務責任者（ＣＦＯ）50人を対象に行われたアンケート調査でも、回答企業の45％が「2021年後半にはハイブリッド型を導入する」と答え、32％が「職場勤務中心」と答えている。※2

 このように、多くの企業が「ハイブリッド型」を打ち出しているが、言うのは容易いものの、実際に導入するとなると数々の課題があり、その効果も把握できていないのが実情だ。社員の一部、または勤務時間の一部が出社になった場合、社内の連携はうまく取れるのか、社内で不公平感は生じないのかなどクリアしなければならない点が多々存在する。今回は、そうした問題点、課題を中心に取り上げるが、まずは展開されているハイブリッドの種類を見てみたい。

※1.Mercer:US/Canada Flexible Working Policies & Practices Survey ※2.CNBC Global CFO Council Technology Executive Council (TEC))およびWorkforce Executive Council(WEC)

・ハイブリッド勤務の種類

 まず、ハイブリッド勤務と言っても、複数の形態がある。一部の社員が職場勤務、一部の社員がテレワークをしていればハイブリッドなわけで、テレワークをする社員としない社員がいる場合もあれば、一人の社員が職場勤務とテレワークを併用する場合もある。その種類は、大きく次のように分けることができる。

１）職場勤務中心
 社員は勤務時間の大半を職場で過ごすことを求められ、週に１～２日、テレワークが許されるという形だ。基本は職場勤務なので、組織的に大きな変革は求められない。

２）自由選択制
 これは、職場勤務をするか、テレワークをするかを社員が選べるスタイルだ。後述するように、フォードモーターでは、月給制社員に対しては、この形態をとっている。個々の社員が、それぞれのニーズに合わせて勤務形態を選べるため、非常に柔軟で、社員の満足度は一番高そうだ。ただし、この形態を効果的に導入するのは非常に難しいという難点がある。勤務計画の設定、コーディネートの難易度が高いだけでなく、後述するように、社員に出社組とテレワーク組の２つの階層が生まれ、テレワークをする社員が情報共有、昇進などで不利になる可能性が高い。

３）テレワーク寄り
 職場勤務に制限を設け、どの社員がテレワークできるか、いつできるかを企業側が指定するものだ。ソフト開発部門はテレワークで、営業部門は職場勤務というように部署や職種によって分けることができる。また、すべての国や地域に事務所がない場合、そうした地域に住む社員のみテレワークをするという企業もある。地元勤務の社員が職場勤務をする一方、場所に拘らず優秀な人材をリモートで採用できるというメリットがある。ただし、やはり「自由選択制」型と同様に、職場で顔の見えないテレワーク社員が昇進などで不利になる可能性がある。

４）選択肢制
 このタイプは、個々の社員が「フルリモート」「併用（週に２～３回出社など）」「職場勤務」といった選択肢から勤務形態を選択することができるというものだ。次の「テレワーク中心型」よりも、勤務計画などが立てやすく、同時に人材採用の点でも武器となる。ただし、管理職がこぞって「職場勤務」を選択すると、「自由選択制」型と同じような問題が生じる。

５）テレワーク中心
 これは、基本勤務形態がテレワークで、職場勤務が例外となるため、テレワーク社員が昇進などで不利になるということを防ぐことできる。希望する社員はフルリモートを選択できる「テレワーク寄り」型に一見似ているものの、根本的な考え方が大きく異なる。この形に移行するには、制度、プロセス、社風などすべてをテレワーク仕様にする必要がある。また、会社への帰属感を養うのが難しいというデメリットがある。

・注意すべきポイント

 前回見たように、出勤再開によりアメリカでは社員から大きな反発を買っている企業がある。実際に、社員が退職した例も相次いでいる。そうした失敗例から、職場復帰、ハイブリッドの移行において、避けるべき点をまとめておきたい。

コミュニケーションの欠如、不透明性

 多くの企業が「今後はハイブリッド」とは言うものの、具体的に誰がどれだけの頻度でテレワークを続けられるのかを具体的に示している企業は少ない。

 グーグルでは、５月に社員の「６割がハイブリッド勤務になる、２割が転勤になる」と発表したものの、まだ具体的に誰がフルリモートを続けられ、誰が出社しなければならないかが明らかではなく、社員の間では苛立ちが高まっている。会社側は、社員の希望受付を開始しているが、その回答は８月になるということで、９月以降、転勤は許されるのか、テレワークできるのか、今も不明である。子供の学校（アメリカの新学期は州によって７～８月に始まる）や住居の賃貸契約などが宙に浮いた事態に社員が苛立つのは仕方ないだろう。（なお、コロナ感染再燃のため、グーグルでは７月末に、出勤再開を10月に延期すると発表している。）

 昨年、シリコンバレーから別の州に移るように言われたチームでは、当初、地元の物価に合わせ給与は15％カットと言われたのが、その後、25％カットとなり、最後には異動の話自体が消えてしまったという。こうした事態に嫌気がさして退職した社員もいる。

 なお、パンデミック以前から、近年、グーグルでは、社員が経営陣と対立するケースが増えていた。社員からは経営陣がコミュニケーション障壁を設け、意思決定がわかりにくく、不透明だという不満が高まっていたのだが、会社側は、活動家のような社員が増えているため、情報をすべて開示するわけにはいかないと説明している。

社員の声を無視

 前回、紹介したアンケート調査からも明らかなのは、社員側は勤務形態の柔軟性を非常に重視しており、出勤再開に関して経営陣と社員の間に温度差があることだ。そして、社員側は出勤再開に関して、会社側が社員のフィードバックを得ようとしないことを不満に思っている。前々回、報告したように、アメリカの大手投資銀行では、先月から職場勤務が再開されている。経営陣は「多くの社員から、職場に戻れてうれしいと聞いている。また一緒に働くことで、社風、協働、チームワーク、徒弟制度の絆が強まり、栄えることができる」と発言しているが、実際には「戻りたくない」という社員もいるようだ。

 一口に「ハイブリッド」と言っても、社員は週に１～２日出勤と考えているところを企業側は３～４日と考えていたり、かつ社員が出勤日を選べないことが不満につながっている。前回の例でも見たように、職場勤務を嫌がる社員を罰則で脅したことで、労使関係が悪化した企業もある。社員の要望を無視して無理強いするのは、社員の士気という意味でも決して得策ではない。

 前回、アップルが９月からの週３日の出勤再開に対し、社員らが反発し、嘆願書を経営陣に送付したことを報告した。社員らが６月に行なったアンケート調査では、回答者1700人以上の90％近くが「フルリモートが可能な柔軟な勤務の選択肢が非常に重要だ」と答え、37％が「柔軟な勤務が選択肢としてなければ退職せざるを得ないかもしれない」と答えている。この結果は、社員らが個人的にテレワークの重要性を訴える動画とともにアップルの経営陣にも送られた。

 それに対し、上級副社長が動画で返答したのだが、「当社の社風かつ将来にとって、対面での協働では不可欠だと考えている。過去一年で新製品の発売に成功したのは、それまで何年もの間、対面で協働をしたことがベースになっている」と出勤再開の姿勢は崩さなかった。　

 アップルの社員は、７月に再度、経営陣に書簡を送り、コロナの感染が世界各国で再燃しており、デルタ株にはワクチンの効果の低下が見られるため、職場勤務の再開は時期尚早だと訴えた。さらに、試験展開案として、

１）上司の許可があれば、オフィスに席は置きつつ、通勤可能な場所からテレワークが可能なスタイル

２）通勤不可能な社員は、部署長の許可があれば、現在の居住地でテレワークができ（オフィスに席はない）

場所に応じ給与は調整されるスタイルの２つを提案している。

 実際、アメリカでも、コロナの新規感染者数、入院者数がまた増加しており、ワクチン接種済者が感染するブレイクスルー感染も増えている。そのためアップルでは、出勤再開を９月から、早くても10月に遅らせることを発表した。コロナの感染状況が落ち着いた後、社員らの要望が受けられるのかどうかの判断は、今年後半以降に持ちこされそうだ。

不公平感

 日本では、大企業と中小企業、正社員と非正規社員の間でテレワーク格差が生じており、在宅組に対して出社組が不公平感を抱き、両者の溝が深まっているという声が聞かれる。アメリカでも、ハイブリッド勤務を行う企業では、こうした社員間の不公平感が問題となっている。何年も前に、ＩＢＭや米ヤフーが、いち早くテレワークを導入したにもかかわらず、すぐに職場勤務に戻ったのも、社員の間で溝ができ、会社として一つにまとめられなかったのが大きな要因だった。

・上級社員 vs 下級社員

 グーグルでは、８月まで９月（10月）以降の勤務予定がわからず社員の苛立ちがつのる中、６月に上級管理職の一人が、少なくとも一年はニュージーランドからテレワークをすると発表したことで、社員からの反発が高まった。「上級社員と下級社員で扱いが違うのか」という不満が社内のメッセボードに寄せられ、同氏の部下は「何というダブルスタンダードだ」と怒りをあらわにしている。

 会社側は、その上級管理職がニュージーランドに引っ越すのは、昨年から決まっていたのだが、コロナによるニュージーランドの入国制限で今年にずれこんだと説明しているが、ニュージーランド側では、昨年時点で、特別措置で同氏の入国が認められていたとも報道されている。こうした食い違いも、会社への不信感を募らせる要因になっている。昨年、母国からのテレワークを許可されず、グーグルを辞めたニュージーランド出身の社員もいるという。こうした騒動から、半永久的にテレワークを許可しているツイッターに転職したベテランエンジニアもいる。

・デスクワーク社員 vs 現場勤務社員

 フォードモーターでは、コロナ禍で、３万人ほどの月給制（ホワイトカラー）の社員がテレワークを行なっているが、３月に、今後も永久にテレワークが続けられることが発表された。社内に固定のデスクはなく、デスクの利用は予約制になっている。※3 一方、時給制の社員（主にブルーカラー）は、たとえデスクワークが中心でも、テレワークは許可されない。（これは時給の場合、テレワークでは勤務時間の管理が難しいからではないかと思われる。）

 製造業では、テレワークが物理的に不可能な社員が多数いるため、フォードでは、そうした社員のために、新たな福利厚生の提供を考えているという。たとえば、勤務後に夕飯用の買物をしなくていいように、勤務中に注文でき、勤務後に持って帰られるという仕組みなどだ。

 今回のパンデミックで、製造業のほか、飲食店や小売・サービス業従事者などが、健康リスクにさらされながら対面で仕事を続けなければならないことが明らかになったが、今後、接客現場での安全確保、就労者の研修やキャリア機会の確保など、こうした不平等を是正するための措置を求める声があがっている。

・男女格差

 上記で見たように、ハイブリッドの勤務形態には、社員が自由にテレワークを選べる企業もある。ただし、この形態は一番危険であると警鐘を鳴らす専門家たちがいる。社員が出勤日を自由に選べられる状況では、毎日、出勤するのは主に若い独身男性で、小さな子供を抱えた女性の大半がテレワークを選ぶことにより、性別による２つの階層が生まれるという恐れからだ。これは、長期的には、昇進などでキャリアに差が出ることになり、アメリカの場合、差別で訴訟になりかねない。

 これを避けるためには、従来の出勤ベースの人事評価を変えることが不可欠となる。

・人事評価

 テレワークをはじめ、いくら柔軟な働き方が普及しても、人事評価のやり方が変わらなければ、上司の目に見えることが評価され、結局、テレワーク社員が昇進や昇給などで不利となる。そうであれば、いくら会社が「テレワーク可能」といっても、出勤する社員が増えるだろう。そして、上述のように、育児や介護などのためにテレワークしか選択肢のない社員が、実質的に”二級社員”となる。

 オープンソースソフトの開発で日本でも知られているGitLabでは、1300人以上の全社員がテレワークをしていることで有名だ。67ヵ国に散らばる同社社員には、日本在住の社員も含まれている。

 元々、ウクライナで創業されたGitLabが、2015年にシリコンバレーに渡った際、「誰もリモートでなど働かないので、オフィスを持つことが必須」と言われたという。しかし、アメリカの社員も、すぐに世界各地でテレワークをする同社社員と同様にテレワークを開始し、その後ずっとテレワークを続けている。必要なツールさえそろっていえれば、誰もわざわざ出勤などしないというのが同社の考えだ。

 それには、まず、社員の生産性を測るのにインプットで測るのをやめることが必要となる。GitLabの管理職は、時間がかかりすぎている場合などを除いて、社員にプロジェクトにかけた時間を尋ねることを禁じられている。同社では、社員がいつ働いているかは関係なく、気にするのはアウトプットのみで、アウトプットを測るのに、何百という指標を追っているという。

※3.ちなみに、フォードでは新車の設計やテストドライブも、社員が在宅で行なっている。

・課題

 テレワークの普及、ハイブリッド型の導入で、ひとつ明らかになったのは、社員全員を満足させる万能なハイブリッドの形というものはないということだろう。職種によって、同僚との協働の必要性は異なるし、単身者なのか、小さな子供を抱えているのかなど、個々の社員でニーズが異なる。

 前回のアンケート調査で見たように、テレワークの方が仕事がはかどるという人もいれば、自宅では家族やルームメートがいて気が散るので出勤したいという人もいるし、人との触れ合いがまったくなくて精神的に追い詰められている人もいる。

 また、午後だけ出勤したいという人もいれば、子供の迎えのために朝早く出勤して早く帰宅したという人、報告書の作成には、邪魔が入らない自宅でより、同僚との打ち合わせが必要な作業は出勤してやりたいという人など千差万別だ。

社員のフィードバックを

 そこで、まずは、そうした社員のニーズを把握するために、現在のテレワークに関し、また今後の希望など、社員の実体験に基づいたデータをできるだけ多く集めることが肝要となっている。その結果を、透明性を確保した上で社員と共有し、いくつかのケースに対応した複数のハイブリッド案を提示するというのが理想的だろう。もちろん、社員の意見を収集しておきながら、それを方針に反映しなければ、反発は高まるだけである。

 サンフランシスコに本社を構えるウーバーでは、３月に職場勤務を一部再開し、４月に、９月から社員に週３日出勤するように社員に通知していた。しかし、その後、社員からの反発を受けたため、社員からのフィードバックを収集した。その結果、６月末に、勤務時間の半分をどこで勤務してもよいという方針に転換した。これは、週に２～３日出勤というものではなく、「今週は５日出勤し、来週はまったく出勤しない」というように社員が出勤日を自由に選べる形だ。

 また、出勤場所も、コロナ以前に勤務していたオフィスである必要はなく、いくつかのオフィスから選べるようになっている。つまり、社員は別の州に転勤することも可能ということだ。フルリモートも、申請して許可されれば可能となる。

・人材確保のために不可欠

 ウーバーの方針転換には、６月に同社の離職率が20％に達したという背景がある。高い離職率には、社内の問題もあるが、周りのＩＴ企業による人材採用活動が活発になっているのが一因にある。前回、フェイスブックやアマゾンが、当初の発表以降、社員の反応に応じ、出勤再開を見直し、より柔軟な勤務形態を打ち出したことを書いた。ウーバーでは、人材流出を止めるためにも、出勤再開の再考、柔軟な勤務形態の提供が必要になったということだ。

 このように、テレワークは、優秀な人材のキープ、採用のために欠かせない条件となりつつある。より柔軟な勤務形態を許可する企業が増えれば、今後、アップルやグーグルなども、人材流出を防ぐために、方針を転換せざるを得ないかもしれない。

 アメリカでは、今年は「大規模辞職（Great Resignation）」が起こる年になると言われている。辞職の理由は、「会社がテレワークを続けさせてくれないから」というものだけでなく、パンデミックで一年以上、行動制限を強いられる中、自分の仕事や勤務先だけでなく、家族との関係や生き方を見つめ直したことが影響している。コロナで60万人もの人が亡くなったアメリカでは、コロナで家族や同僚、知人などを失った人たちも少なくないから、なおさらだ。

 つまり、アフターコロナでは、人材争奪合戦が繰り広げられるということだ。そして、多くの転職者にとってテレワークができること、柔軟に働けることが大きな魅力、外せない条件となっている。

 テレワーク促進の目的は、不動産コストの削減などではなく、場所にとらわれないグローバル規模での優秀な人材の確保であるべきだということだ。在宅勤務というよりも、場所に固定されないテレワークを受け入れ、武器にすることが、今後、企業が生き残るために必要となる。

根本的な組織改編

 しかし、多くの企業、とくに伝統的な企業にとって、テレワークはパンデミックに対応するための一時的措置であり、経営陣はコロナ禍さえ終われば企業活動は元通りになると信じている。ワクチン接種が普及し、ゴールは、もう目の前で、「それまでの辛抱」という姿勢だ。（実際には、ワクチン接種後も、各国でコロナが再燃しているのだが。）そして、経営陣が頭を悩ませているのは、社員は週に何日出勤すべきか、どのような協働ツールを使うべきかといった各論だ。

 フルリモートにしろ、ハイブリッドにしろ、テレワークを成功させるには、根本的な組織改革が必要となる。先述の人事評価制度だけでなく、法遵守、健康安全管理、コミュニケーション、生産性管理などすべてを見直す必要があるのだ。これまでと同じ仕組みで、テレワークをこて先で導入しても、うまく行かないどころか、大惨事を招く可能性もあると警鐘を鳴らす専門家もいる。経営陣は、そうした改革には、数カ月でなく、何年もかかるかもしれないことを肝に銘じるべきだろう。

・まずは経営陣

 そのため、ハイブリッド勤務を成功さえるには、経営陣によるコミットメントが不可欠である。それには、まず経営陣が率先してテレワークを行う必要がある。経営陣が出社している限り、その下の中間管理職、一般社員は出社続ける。たとえ、「当社ではテレワークを促進する」と発表しても、上級管理職が出社を続ける限り、その企業の基本方針は出社であり、昇進するためには出社しなければならないというメッセージを暗に送り続けることになる。
　　
まだまだ流動的
 上述のように、アメリカでは、コロナ感染再燃のために、出勤再開を遅らせる企業が出てきている。ツイッターでも、サンフランシスコとニューヨークのオフィスを再開後、２週間で閉じることになった。　また、こうした状況から、グーグルやフェイスブックは、７月末から出社にはワクチン接種を義務付けている。（が、アメリカではブレークスルー感染も増えている。）

 出勤再開が遅れれば、ハイブリッド型の効果を測れるのも、先になりそうだ。感染が長引いたり、人材争奪合戦が激化すれば、テレワーク中心のハイブリッド勤務を採用する企業が増えることも考えられる。

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